Meet the Jury - Interviu cu Andreea Szilagyi - Contact Center Magazine

Seria de interviuri cu membrii juriului de la Romanian 

Contact Center Awards 2024 continuă cu Andreea Szilagyi, Leadership Coach, Consilier de Carieră și Lector Universitar la Universitatea Politehnică București. Andreea ne-a oferit multe insights valoroase despre ce înseamnă leadership-ul anului 2024, dar și despre cum sunt diferite generațiile noi și despre cum putem adapta strategiile de optimizare a talentului pentru a construi loialitate și implicare.

CCM: Cum ți-a evoluat înțelegerea leadership-ului eficient de-a lungul întregii tale experiențe și care crezi că este cea mai semnificativă schimbare în abordarea leadership-ului astăzi?

AS: Deși specializarea mea și interesul pentru domeniul dezvoltării în carieră ar sugera opusul, experiența mea de leadership nu a fost una liniară și nici măcar intenționată. Mă consider produsul unui fenomen de tip organic leadership – în care am căpătat conștiința rolului și al responsabilității cu mult după ce îmi asumasem roluri de management.

Ca schimbări semnificative, aș menționa două lucruri care merg mână în mână: diferențierea și clarificarea rolurilor management/leadership (mă refer la aspecte greu măsurabile care merg dincolo de fișa postului, și au ecouri în filosofia de leadership – valori, credințe principii) și reîntoarcerea la sursa originară a puterii unui lider: el însuși.

Cum a evoluat leadershipul eficient?

Pentru mine, acesta a fost și va rămâne cel dedicat creșterii relațiilor și a puterii individuale a membrilor echipei și comunității.

Deși pare contraintuitiv, obiectivele de business/KPIs au mai mari șanse de a fi atinse și depășite într-un mediu în care sunt puse pe locul doi. Indiferent de rolul lor sau de mărimea companiei, angajații care se simt auziți, acceptați în pofida limitărilor, încurajați să contribuie, sprijiniți să crească – garantează succesul obiectivelor comune și depășirea momentelor dificile. Atenția, curiozitatea, deschiderea, toleranța și încurajarea sunt de o mie de ori mai valoroase decât frica asociată cu un comportament de tip micromanagement, de exemplu.  

CCM: Poți împărtăși un moment pivotal în cariera ta care a modelat semnificativ abordarea ta în a ajuta liderii să crească?

AS: Cred că momentul de care pomenești s-ar lega, pentru mine, de un eveniment personal în business.

În 2017 eram responsabilă pentru bunul mers al unei echipe de lideri care se întindea pe trei continente. Mai mult decât atât – programele rulate aveau un puternic impact social, și o miză semnificativă în planul stării de bine în comunități – de la creșterea nivelului de acces la servicii de sănătate mintală până la strângerea relațiilor dintre sistemul educațional și piața muncii. Pentru mine, toate acestea însemnau  încununarea eforturile personale și profesionale din ultimele aproape două decenii de efort și sacrificii. Vedeam rezultatele, schimbarea în oameni, programele care porneau încet, dar sigur, să capete viața lor și să devină sustenabile, organizațiile de stat sau private care se implicau din ce în ce mai mult.

Mă simțeam învingătoare. Eram în al nouălea cer.

În acel moment, pe fondul unor dinamici sociale și culturale care au cuprins continentul nord american și lumea întreagă, și ca urmare a unor elemente de reorganizare a priorităților companiei pentru care lucram, programele menționate mai sus au dispărut sau au fost regândite. Impactul s-a resimțit la nivel global.

M-am trezit singură. Și la propriu (aveam un rol de executiv expatriat, fără un sistem de suport real) dar și la figurat – direcția nouă de business dicta alinierea la un sistem de valori în care nu am reușit să mă regăsesc. Am încercat.

Am înțeles cât de ușor mă pot pierde pe mine însămi în pasiunea de a face lucrurile ”corecte” în mod ”corect”, cât de simplu este să mă comut pe pilotul automat al loialității asociate unui gen de confort emoțional generat de discursul public al unei companii.

Am înțeles că, de fapt, eram singură – cu mine, dar și cu responsabilitatea de a avea grija echipelor de liderilor pe care le crescusem. Am realizat că mă pierdusem pe mine, pusesem nevoile mele personale și profesionale pe plan secund, îmi încălcasem toate limitele – într-o  dinamică în care îmi asociam identitatea și valoarea personală cu domeniul profesional și cu rolul în corporație – caz clasic de overidentification, care de cele mai multe ori este nociv, și pentru individ, și pentru organizație și comunitate.

Ce m-a ajutat pe mine a fost să revin la origini, să redescopăr, să explorez și să accept o identitate profesională care era mai aliniată cu valorile și credințele mele. Abordarea mea s-a schimbat în acel moment. Toate principiile etice și morale de prioritizare a grijii față de sine, pe care le predam de ani de zile într-un context academic viitorilor consilieri – au căpătat o semnificație nouă. Din acel moment, demersul de mentorat cu noii lideri sau cu cei experimentați deopotrivă a avut ca punct de plecare atenția către sine, grija și dinamica optimă de aliniere a valorilor personale cu cele profesionale.

Deși nu am credința că experiența mea personală ar avea neapărat semnificație pentru toți oamenii cu care lucrez, recunosc că mai ales după pandemia COVID-19 mă regăsesc din ce în ce mai des în zone în care liderii adresează întrebări legate de acest echilibru.

Departe de a fi un demers egoist sau centrat pe sine, consider că preocuparea pentru grija de sine este unul din elementele care pot asigura sustenabilitatea și creșterea autentică pentru un lider.

CCM: Ce provocări comune observi că întâmpină liderii astăzi și cum îi ghidezi să le depășească?

AS: Indiferent de spațiul cultural în care interacționez cu liderii, observ manifestarea unui fenomen care se accentuează în peisajul istoric al postmodernismului de după COVID-19: singurătatea (neconștientizată, de multe ori), izolarea în pofida conectivității aproape infinite, frica, nesiguranța.

CCM: Privind înainte, ce calități crezi că vor fi esențiale pentru ca următoarea generație de lideri să reușească într-o lume din ce în ce mai complexă și rapidă?

AS: Lumea celei de a cincea revoluții industriale – și, mai departe, Singularitatea anunțată de Raymond Kurzweil – ne vor solicita pe planuri neexplorate încă, în direcția colaborării și integrării în plan tehnologic. Flexibilitatea și adaptabilitatea, imaginația, conectarea profundă cu ceilalți și dincolo de ceilalți – sunt elementele care ne vor asigura supraviețuirea.

Nu încurajez diferențierea sau separarea planurilor personale și profesionale pe parcursul de devenire a unui lider – în timp, acest tip de strategie conduce invariabil la o fragmentare a eu-lui, la pierderea identității.

În opinia mea, generația viitoare are nevoie de exact aceleași calități care ne sunt necesare pentru a reuși să navigăm și în viața personală, într-o lume pentru care niciunul dintre noi nu a fost pregătit: cultivarea autonomiei emoționale, curiozitatea, răbdarea și compasiunea pentru noi înșine și pentru ceilalți, conștientizarea si separarea controlată de distragerile infinite (social media, consumerism). Conștientizarea și separarea de frică – fie că ea se manifestă în agățarea de ”responsabilități”, izolarea și dificultatea de a cere și a accepta ajutor, nevoia de statut sau de control.

CCM: Având o experiență extinsă cu forța de muncă emergentă, cum adresezi preocupările unor lideri de afaceri față de obiceiurile de muncă și atitudinile Gen Z și Gen Alpha? Ce strategii recomanzi pentru valorificarea punctelor lor forte și integrarea lor eficientă în locurile de muncă de astăzi?

AS: Cu mai mult de două milenii în urmă, Socrate îi descria pe tineri cam așa:

Copiii sunt acum tirani, nu mai ajută în gospodăriile lor. Nu se mai ridică atunci când bătrânii intră în cameră. Își contrazic părinții, vorbesc înaintea oaspeților, înghit delicatesele la masă, își încrucișează picioarele și își tiranizează profesorii. Tinerii din ziua de azi nu se gândesc decât la ei înșiși. Nu au pic de respect pentru părinți sau persoane în vârstă. Vorbesc ca și cum ei înșiși ar ști totul și ceea ce noi considerăm înțelepciune este lipsit de relevanță pentru ei.

Fără intenția de a reduce importanța preocupărilor legate de integrarea noilor generații în fluxurile organizaționale, cred că noile generații nu contribuie cu nimic nou la valul de dezamăgire pe care absolut fiecare generație l-a determinat, în istoria omenirii. Nimic nu mai este și nu va mai fi ”ca pe vremea noastră”. Interesant de observat că Millennials, care până de curând erau percepuți ca o generație dificil de integrat, a trecut în tabăra celor care își exprimă nemulțumirea legată de performanțele tinerilor din generația Z. Au devenit angajatori, antreprenori, manageri.

În aprilie 2023, un studiu realizat de ResumeBuilder.com pe 1344 de manageri și lideri din SUA a arătat că peste 74% dintre aceștia considerau că generația Z este mult mai dificilă decât alte generații. Unul din opt manageri concediaseră un tânăr Z în prima săptămână de lucru, și un termen nou era propus: resenteeism (ca o combinație între resentment și absenteeism).

Tinerii sunt diferiți. Tinerii vor fi întotdeauna diferiți – și orice schimbare de acest tip ne lovește la direct în status quo și în rezistența la schimbare. Este un proces natural, din fericire  – unul dintre acelea care ne asigură progresul ca specie și ca umanitate.

Este evident că strategiile ”tradiționale” de optimizare a talentului în echipele noastre nu mai funcționează pe termen lung. Soluția este în noi, mentorii și factorii decizionali – de care depind calitatea comunicării cu aceste generații, deschiderea la nou, la soluții capabile să motiveze tinerii.

Aici văd cel puțin două provocări. Prima se referă la inerția și rezistența crescută la schimbare a corporațiilor, iar a doua la faptul că mediul exterior și-a pierdut ancorele minime de siguranță socială de care au beneficiat Baby Boomers, Gen-X și, parțial, Millennials.

Cu alte cuvinte, ne este mult mai greu acum să construim ideea de loialitate, să motivăm, să îi convingem pe tineri că suntem colegi de echipă în care pot avea încredere. Tinerii sunt foarte atenți la valorile afișate de noi – nu neapărat într-un discurs de tip mission and vision, ci la nivel de comportament afișat și de impact concret în comunitate.

Din punctul meu de vedere, o opțiune este cea de a învăța unii de la alții, la nivel de leadership; schimb de bune practici, programe de conectare a actualilor și viitorilor lideri – de la conferințe până la inițiative complexe de dezvoltare și integrare a potențialului de leadership în comunitate.

CCM: Suntem extrem de entuziasmați să te avem cu noi la ediția Romanian Contact Center Awards 2024 ca membru al juriului! Ce calități sau inițiative inovatoare ți-au atras atenția când evaluezi candidații?

AS: Mulțumesc și eu pentru invitație, pentru mine această colaborare înseamnă o oportunitate să rămân conectată cu realitățile pieței, cu provocările pe care liderii le rezolvă în fiecare zi.

Personal, mă uit cu mare atenție la capacitatea de rezolvare de probleme în situații care par aproape imposibile – și acestea sunt nenumărate în peisajul de Customer Service în România și în lume. Am observat că acele companii sau indivizi care demonstrează creativitate în găsirea de soluții echilibrate atât pentru clienți, cât și pentru companie – reușesc în general să adopte o abordare holistică, umană, ingenioasă și plină de optimism și speranță într-o piață concurențială tot mai tensionată și dezechilibrată.